7 Domande per assicurarsi che il MODELLO DI BUSINESS funzioni

I clienti sono gli unici giudici competenti del vostro modello di business. Comunque, anche prima di testare il modello nel mercato, è possibile valutare il suo design con 7 domande che vanno ben oltre l'attenzione tradizionale su prodotti e segmenti di mercato.

Prima le cose basilari. Al fine di valutare il vostro modello di business si dovrebbe delineare su di un canvas il proprio Modello di Business. Ad esempio io sono solito utilizzare il Business Model Canvas (vedi qui sotto) di ALEXANDER OSTERWALDER. 

Valutare le basi
Ogni modello di business ha un prodotto e / o servizio al suo centro, e quest'ultimo si concentra su un esigenza del cliente. Questa viene definito il Value Proposition. Quindi, prima ancora di disegnare il modello di business nella sua totalità, è necessario porsi alcune domande fondamentali su Value Proposition e tipologia di clientela a cui ci si rivolge.
Per prima cosa, il vostro Value Proposition è soddisfare l'esigenza del cliente. Per esempio, se un utilizzatore di un motore di ricerca sta cercando di acquistare le più recenti scarpa da corsa, il successo sarà proporzionale al modo in cui il motore di ricerca lo aiuta a ottenere questo risultato/lavoro.
In secondo luogo, chiedetevi quante persone o aziende fanno già qualcosa di simile. Questo vi darà la dimensione del mercato e vi permetterà di individuare la concorrenza.
In terzo luogo, chiedetevi quanto sia importante questo lavoro per il cliente e se ha in realtà un budget da spendere per esso.
Questi sono i punti base.
Tuttavia, anche i più grandi prodotti stanno avendo un momento critico perchè è sempre più difficile raggiungere un vantaggio competitivo a lungo termine. Per tale ragione è necessario spostare l'attenzione lontano dal puro prodotto / segmento di mercato e orientarsi verso un approccio legato allo studio del proprio modello di business. Qui di seguito sono otto domande per valutare il design del proprio modello di business.

1. Quanto costa l'eventuale migrazione che il clienti deve sostenere?
Il tempo, lo sforzo, o il budget che un cliente deve spendere per passare da un prodotto o fornitore di servizi ad un altro si chiama "switching costs". Più alto è il costo di migrazione, più probabile è un cliente rimanga col vecchio fornitore piuttosto che avvicinarsi ai prodotti o ai servizi di un concorrente.
Un grande esempio di come affrontare il problema dello switching costs è stata l'introduzione dell'iPod nel 2001. Steve Jobs annunciò il suo nuovo prodotto con lo slogan "mille canzoni in tasca". Beh, era più di una semplice innovazione nello storage delle canzoni. E 'stata una strategia basata su un preciso modello di business pensato per arrivare ai clienti e dargli la possibilità di copiare la loro musica in iTunes e iPod, ma che al tempo stesso ha reso più difficile passare ai lettori di musica digitale della concorrenza. In un momento in cui solo le preferenze di brand impedivano alle persone di passare da un lettore all'altro si è trattato di una mossa intelligente e ha posto le basi per il successivo dominio di Apple.

2. E' un modello di business scalabile?
La scalabilità descrive come sia facile espandere un modello di business, senza proporzionalmente dover aumentare i suoi costi base. Naturalmente i modelli di business del software e Web-based sono naturalmente più scalabili di quelli a base di mattoni e malta, ma anche tra i modelli di business digitale ci sono grandi differenze.
Un grande esempio di scalabilità è Facebook. Poche migliaia di sviluppatori che creano Value Proposition per centinaia di milioni di utenti. Solo poche altre aziende nel mondo hanno un rapporto simile di utenti per dipendente. Una società che si è spinta ancora di più al limite è il social gaming Zynga. Con la costruzione di giochi come Farmville o CityVille all'interno di Facebook, il più grande social network del mondo, hanno potuto beneficiare del suo portafolgi utenti senza doversene costruire uno da soli.
Una società che rapidamente ha imparato la lezione per quanto riguarda la scalabilità è stata il peer-to-peer Skype, società di comunicazione, ancora nei suoi primissimi giorni. I rapporti dipendenti/clientela sono diventati rapidamente sbilanciati quando Skype è divenuto diffusissimo e utilizzato da decine di migliaia di utenti al giorno. Ben presto hanno dovuto adattare il loro modello di business per diventare più scalabili.

3. Il vostro modello di business produce ricavi ricorrenti?
I ricavi ricorrenti sono meglio spiegati attraverso un semplice esempio. Quando un giornale guadagna dalle vendite in edicola i ricavi sono transazionali, mentre i ricavi da abbonamento sono ricorrenti. I ricavi ricorrenti hanno il vantaggio di dare una migliore idea preventiva di quanto si guadagnerà in futuro.
Un bell'esempio di ricavi ricorrenti è RedHat, che fornisce software open source e supporto alle imprese sulla base di un abbonamento continuo. In questo modello i clienti non pagano per nuove versioni del software, perché è continuamente aggiornato. Nel mondo del Software as a Service (Saas), questi tipi di abbonamenti sono ormai la norma. Questo contrasta con Microsoft, che vende la maggior parte del suo software sotto forma di licenze per ogni major release.
Tuttavia, c'è un altro aspetto di ricavi ricorrenti, che sono le entrate supplementari generate da un sistema di vendita iniziale. Per esempio, quando si acquista una stampante, si continua a spendere per le cartucce, o quando si acquista una console di gioco, dovrete continuare a spendere per i giochi. Oppure diamo un'occhiata a Apple. Mentre loro continuano a guadagnare la maggior parte dei loro ricavi dalla vendita di hardware, i ricavi ricorrenti da contenuti e applicazioni è in costante crescita.

4. Puoi guadagnare prima di spendere?
Questo va da sé. Quanto più si può guadagnare prima di spendere, meglio è.
Dell è pioniere di questo modello nel settore della produzione informatica hardware. Con l'assemblaggio su ordinativo dopo la vendita sono riusciti a sfuggire al terribile flagello dei costi di magazzino, ancora più gravosi causa svalutazioni nel settore hardware. I risultati hanno mostrato quanto sia potente la capacità di guadagnare prima di spendere.

5. Quanto si ottiene facendo fare parte del lavoro ad altri?
Questo è probabilmente una delle armi meno pubblicizzata nella progettazione del modello di business.
IKEA ci porta ad assemblare i mobili che compriamo da loro. Noi facciamo il lavoro. Loro ci fanno risparmiare denaro, ma loro stessi ne risparmiano. Facebook fa postare le foto, fa creare e fa partecipare a conversazioni, e roba simile. Questo è il valore reale di Facebook: interamente creato dagli utenti; per loro è sufficiente fornire la piattaforma.
La precedentemente menzionata Redhat ha realizzato un altro modello di business intelligente basata sul lavoro di altre persone. Il loro modello di business è interamente costruito in cima ad un software sviluppato dalla comunità open source. Questo ha permesso loro di ridurre sostanzialmente i costi di sviluppo e competere a testa alta con le grandi aziende come Microsoft.
Un modello di business più subdolo in cui gli altri fanno il lavoro è quello praticato dai cosiddetti patent trolls. In questo modello i brevetti sono acquistati con la sola intenzione di richiedere i diritti alle aziende che ne fanno uso, eventualmente citandole in giudizio.

6. Il vostro modello di business fornisce una protezione dalla concorrenza?
Un modello di business è grande se è in grado di fornire a lungo termine la protezione dalla concorrenza e non solo un grande prodotto.
Principale vantaggio competitivo di Apple deriva più dal suo potente modello di business che puramente dai suoi prodotti innovativi. E 'più facile per Samsung, per esempio, copiare l'iPhone che costruire un ecosistema come AppStore di Apple, che si rivolge a sviluppatori e utenti e ospita centinaia di migliaia di applicazioni.

7. Il vostro modello di business cambia le regole del gioco in quanto a costi?
La riduzione dei costi è uno sport molto praticato nel mondo degli affari. Alcuni modelli di business si concentrano sul dare un taglio ai costi creando valore su una struttura di costi completamente diversa.
Skype, per esempio, offre chiamate quasi come una società di telecomunicazioni tradizionali, ma gratuitamente o a un costo molto basso. Possono farlo perché il loro modello di business ha una struttura di costi molto diversa. Infatti, il modello di Skype si basa su l'economia di una società di software, mentre il modello di un fornitore di telecomunicazioni si basa sugli aspetti economici di una società di rete. I primi i costi sono principalmente legati alle persone, mentre i costi di quest'ultimo sono composti da enormi investimenti nel campo delle infrastrutture.
Allo stesso modo, Bharti Airtel, uno dei maggiori fornitori di telefonia mobile al mondo, ha sostanzialmente modificato la sua struttura dei costi per sbarazzarsi di loro tutta la rete e IT. Con l'acquisto di banda di rete (costi variabili) da un consorzio di produttori di apparecchiature di rete (Ericsson e IBM) può ora offrire i prezzi tra i più bassi della telefonia mobile a livello globale.
RedHat, che è stato citato già in precedenza, ha anche costruito il suo modello di business in una struttura basatasopra il lavoro di altre persone.

Come funziona il vostro modello di business?
Nessuno modello di business otterrà pieni voti rispondendo ad ognuno dei quesiti sopra. Qualcuno potrebbe anche avere successo nel mercato senza soddisfarli bene tutti. Tuttavia, ponendosi queste domande e concentrandosi anche solo su alcuni di questi si è molto probabilmente vicini ad ottenere un incremento considerevole sul vantaggio competitivo della vostra azienda nel lungo termine.
Ora tutto quello che dovete fare è testare il vostro modello di business con il vero giudice: il mercato.